As estratégias por trás do lançamento de vendas digitais da Surfland Brasil


Entrevista com Jeferson Gralha, diretor comercial da Surfland Brasil

* Fábio Mendonça

Com 23 anos de atuação no mercado imobiliário, sócio de uma das principais imobiliárias de Florianópolis/SC, a Gralha Imóveis, o empresário Jeferson Gralha passou a trabalhar também no segmento de multipropriedade imobiliária com o inovador empreendimento Surfland Brasil, localizado em Garopaba/SC.


Lançado em 2019, a Surfland Brasil é o primeiro resort temático no segmento de multipropriedade e o primeiro projeto neste mercado a ter uma estratégia efetiva e com resultados para vendas de suas frações pela internet.


Nesta entrevista, Jeferson Gralha, diretor comercial da Surfland Brasil e sócio da SmartShare, comercializadora oficial do projeto em Garopaba, explica a experiência do lançamento das vendas e a decisão estratégica de iniciar a comercialização 100% digital de ponta a ponta, o início das obras do empreendimento e sua transição do imobiliário tradicional para a multipropriedade.


Como conheceu o mercado de multipropriedade? Como foi a transição de imobiliário tradicional para a multipropriedade?


Já atuo no mercado imobiliário tradicional há 23 anos. Na verdade, eu não era conhecedor do mercado de multipropriedade. Tinha pouco conhecimento sobre time-sharing, nunca tinha comercializado nada neste modelo. E como a Surfland Brasil optou por estratégias diferentes do tradicional da multipropriedade, buscando imobiliárias tradicionais para a comercialização acabei sendo uma das imobiliárias chamadas para o processo de vendas.


Na época, em 2018, optaram em fazer um formato bem horizontal, com muitas imobiliárias no Rio Grande do Sul e Santa Catarina, com possibilidades de abertura para outros estados, e me convidaram para ser uma dessas imobiliárias em Santa Catarina. Como não conhecia o mercado de multipropriedade e as particularidades que me foram apresentadas do produto Surfland Brasil eram diferentes daquelas que estava acostumado, eu imediatamente me posicionei contrário a ser uma dessas empresas, pois eu entendia que para o mercado imobiliário tradicional não fazia sentido esse tipo de comercialização, com ticket médio baixo, voltado para turismo, em que se vendia uma experiência de emoção, de vida, de sonho, em vez de uma moradia ou investimento real.


Num primeiro momento fui contrário ao formato de vendas horizontal com muitas imobiliárias, onde eu entendia ser o modelo errado para o projeto e as conversas não evoluíram. Em seguida a Surfland Brasil resolveu testar o modelo que eu acreditara e então me convidaram novamente. Eu me dispus a montar uma equipe exclusiva em Santa Catarina, sem nenhum tipo de vicio do mercado de multipropriedade nem vícios do imobiliário tradicional. Como já tinham várias imobiliárias, cerca de 40 cadastradas no Rio Grande do Sul, não podiam voltar atrás o modelo como um todo, mas me entregaram Santa Catarina para que tivesse a gestão exclusiva. Foi a partir daí que minha participação na estruturação do negócio se iniciou. E também foi quando comecei a entender o que era a multipropriedade, em meados de novembro de 2018. Já em janeiro de 2019 foi quando começamos o trabalho operacional e iniciamos a estratégia de pré-venda.

Ainda continua atuando no mercado imobiliário tradicional?


Nesse primeiro momento, eu abri uma sede nova, contratei novas pessoas. Abri uma nova empresa, uma filial da Gralha Imóveis, para comercializar a Surfland Brasil. Esse momento de pré-lançamento foi muito legal. Existia uma pré-expectativa de resultados, Santa Catariana representava 25% das vendas e o Rio Grande do Sul era 75%. A diretoria comercial deu todo apoio para que a gente pudesse mudar esse share de expectativa de resultado. E foi exatamente isso que aconteceu. A gente início um trabalho, eu e o Mário Flores, que acabou se tornando o meu sócio na SmartShare, que hoje é a comercializadora oficial.


Fizemos um trabalho muito bom de pré-venda, com estratégias digitais e do mercado tradicional, e conseguimos inverter o resultado. No primeiro mês do lançamento de vendas, fizemos 70% e o Rio Grande do Sul 30%. Passado esse momento de lançamento, 45 dias depois, fui promovido a diretor comercial da Surfland Brasil e pude me dedicar mais ao projeto, mas em momento nenhum deixei de atuar com a Gralha Imóveis. E logo que assumi a diretoria comercial trouxe mais três pessoas, o Mário Flores, o Cristiano Santiago e o Douglas Beltrão, e formamos a SmartShare, uma empresa exclusiva comercializadora de multipropriedade. Hoje atuo entre a Gralha Imóveis e Surfland.

Qual avalição que vocês fazem do motivo de Santa Catariana ter vendido mais que o Rio Grande do Sul no lançamento?


Quando me posicionei contrário a estratégia de horizontalizar com muitas empresas vendendo, eu entendia que a imobiliária não tinha perfil para fazer a venda deste tipo de produto, pois o corretor imobiliário tem um modus operandi. Eu entendia que o corretor de imóveis não iria abraçar a causa, por conta do ticket médio, média de 100 mil reais, um ticket baixo para um comissionamento parcelado. Não era um formato de negócio que o corretor tinha a tendência a assumir como oportunidade de ganho, uma vez que está acostumado a vender imóveis com VGV 5, 6, 7, 20 vezes maiores em relação ao ticket médio. Não tinha sentido abrir mão de seus clientes que já estavam em andamento, de agendamentos, captação, relacionamento. Nesse entendimento e já sabendo como funciona a questão de foco, quando não tem uma exclusividade com parceiro, o foco é temporário. Eram várias imobiliárias trabalhando, mas ao mesmo tempo não tem nenhuma.



Como a gente estruturou o processo com profissionais sem experiência no mercado de multipropriedade ou imobiliário tradicional, conseguimos implementar uma cultura 100% digital com mais velocidade, além de conseguir um foco exclusivo para o produto, trazendo a experiência do dia a dia para avaliações contínuas, conseguindo maior velocidade e menor rejeição nos ajustes de processos. Ainda, com uma equipe focada num único produto conseguimos formar especialistas no produto, e consequentemente apaixonados por vender algo que tinham pleno conhecimento e admiração. E o acompanhamento próximo daquelas pessoas no dia a dia fez com que conseguíssemos criar um ambiente de vendas diferente. Tão logo assumi a diretoria comercial, fiz questão de reorganizar a estratégia e abrir mão do trabalho de vendas através de imobiliárias, formatando uma estrutura vertical com a SmartShare, com única empresa e uma única equipe de vendas.

Piscina de Ondas da Surfland Brasil

Hoje vocês têm as vendas online e as salas de vendas?


As salas começaram a operar em novembro de 2019. A gente trata como operação verão. Ela inicia novamente em novembro e vai até março. É uma operação de trabalho tradicional da mutlipropriedade com captação e brindes. É um momento em que a gente consegue duplicar o nosso resultado e esse ano acredito que dá para fazer até mais que duplicar.

Por que a opção de iniciar apenas com a venda online?


Parece uma decisão maluca, mas no primeiro momento nos deparamos com desafios que precisavam de soluções que gerassem resultados. O primeiro desafio era que um produto totalmente inovador de uma empresa desconhecida, tanto no ramo imobiliário a nível nacional como multipropriedade. Nós tínhamos um produto com um número grande de frações, em torno de 7 mil, que demandaria a venda para o Brasil inteiro. Ao mesmo tempo, não estava em um destino turístico linear. Não havia outra alternativa que não fosse buscar uma forma de venda que não dependesse do turismo local. Se a gente dependesse das pessoas passantes, do modelo tradicional, a gente não conseguiria vender. Temos poucos meses de verão efetivamente. Identificando esses todos esses desafios, deveríamos encontrar outra solução.


O digital foi a melhor alternativa. Tivemos que tomar uma decisão muito importante no lançamento. Não poderíamos ser as duas coisas, tínhamos que ser ou tradicional ou digital. Tomar uma decisão significava abrir mão de outra. Nós abrimos mão do processo tradicional, de panfletos, de captação, de várias técnicas de vendas, para entrar no modelo digital, que obviamente não se consegue imprimir a mesma pressão de venda, a mesma urgência. Então, a gente criou um outro formato. Obviamente, quando tomamos a decisão do digital estávamos preparados financeiramente, sabíamos que o investimento seria bastante grande. Com a equipe preparada, com processo, com software, com organização, gestão, estratégia, sabíamos que podia dar certo. E iniciamos o processo todo, desde o pré-lançamento, através do digital, com webinars e a venda efetivamente de ponta a ponta, até o contrato, assinatura, pagamentos estruturados.

Já atuava com venda online anteriormente?


A gente trabalhava com locação de imóveis. O processo de aluguel já está bem digitalizado. A venda já é uma realidade, mas não era. Não só porque nos faltava talvez uma confiança e segurança, mas o mercado não estava educado para isso. A venda digital de ponta a ponta, nem no aluguel fazíamos ainda. O que a gente fez para que esse digital acontecesse foi contar com o desenvolvimento de um software que atendesse todas as etapas do funil de vendas, sem precisar estar presente ou assinar qualquer tipo de papel.

Hoje o digital está mais difundido, principalmente por causa do período de isolamento social, mas antes havia mais desconfiança em comprar um produto imobiliário. Como foi o processo para que os leads assistissem as apresentações?


A gente iniciou um processo de pré-vendas com bastante pressão. No lançamento houve uma chuva de vendas. Até tivemos um problema com o software, fizemos 400 vendas em 20 minutos. Era uma carga muito grande, muitos corretores ao mesmo tempo dentro do sistema. Vários desses corretores com o mesmo sistema aberto em várias abas para atender os clientes. Como isso foi feito digital e foi a primeira vez, em 20 minutos quebramos o sistema e ficamos uma semana sem vender.


O que fez a diferença foi a estratégia e não dar opção, as pessoas teriam que entender que deveria que ser digital. Foi uma opção de coragem, de trazer um processo inovador para o mercado imobiliário e multipropriedade, ninguém tinha feito isso antes. E continuamos 100% digital, nunca assinamos um papel. Pela primeira vez vamos fazer um book impresso de apresentação do produto.


Para que as pessoas se acostumassem com a ideia tivemos que tomar a opção de não abrir outro processo. Nesse início de vendas, como a pressão era muito grande, não precisamos convencer ninguém a assistir a apresentação, fazíamos vendas pelo Whatsapp e por telefone, mas isso no momento de maior aquecimento e pressão. A partir do momento que a pressão foi baixando tivemos que mudar o nosso processo por diversas vezes. Em 100 dias mudamos o nosso processo 6 vezes. Essa foi a nossa diferença, esse poder de adaptação, atualização do formato de venda com velocidade, pois não tínhamos ninguém na ponta com esse tipo de experiência no mercado imobiliário e multipropriedade. Nós colocávamos como deveria ser, as pessoas compravam a ideia e vendiam para seus clientes que assim que deveria ser venda.

Surfland Brasil

Qual foi a estratégia para atingir os clientes no digital? Em qual região do pais vocês focaram a captura de leads?


Como toda a estratégia digital, a gente inicia o processo de captação de leads com o funil mais aberto. Nós trabalhamos com o pais inteiro, sem exceções. O investimento era muito forte para geração de leads. Então nós conseguimos fazer um trabalho de filtro e entendimento muito grande de perfil de cliente comprador de fora de nossa região. Hoje temos os estados que nos dão os melhores resultados, que a gente faz um trabalho de investimento mais direcionado, mas a gente continua vendendo para vários outros estados – Ceará, Roraima, Rondônia, Acre, Mato Grosso do Sul, Distrito Federal, Goiás. Claro, não podia ser diferente, os estados de Santa Catarina e Rio Grande do Sul são os principais estados. Mas São Paulo, Rio de Janeiro, Paraná, Bahia dão respostas muito boas.

Como que o início da obra da Surfland impacta na comercialização?


A gente passou vários desafios que não dependiam da gente. Uma delas era a Licença Ambiental. Por mais que tivéssemos a preocupação de fazer tudo certo, tínhamos que respeitar os prazos. A gente fez tudo o que deveria ter sido feito e a nossa expectativa para iniciar as obras era em novembro de 2019 e acabou sendo postergada, aguardamos todos os trâmites legais, como deve ser feito, por todos os órgãos. E a Licença Ambiental de Instalação, a LAI, foi concedida no dia 17 de março, justamente no dia do decreto de lockdown. Tivemos que aguardar vinte e poucos dias até a liberação da construção civil, com 50% de capacidade e é o que seguimos até hoje. A obra está com 100% de escavação, inicio de pavimentação em andamento, drenagem 100% realizada, início da 1ª torre agora na virada do mês. Então a obra está em andamento excelente, é importante ressaltar.


E tínhamos outro desafio para vencer que era a expectativa da piscina de ondas, que é da Wavegarden, a Cove 2.0, que é uma piscina que só existia em funcionamento em sua estrutura de teste lá na Espanha, no País Basco, que é 20% do tamanho da piscina que teríamos no Brasil. Uma piscina próxima a nossa, ainda 15% inferior, estava para ser lançada em Melbourne, na Austrália, e acabou atrasando. E lançou primeiro uma em Bristol, na Inglaterra, em novembro de 2019, que é 40% menor que a nossa, e não deu uma impressão positiva que precisávamos. Logo depois a de Melbourne foi lançada, 15% inferior à nossa em termos de extensão, força dos motores, quantidade de ondas. Ai então, vencemos o segundo desafio.


Tem muita gente que não tinha comprado por esses dois motivos. Ao passo que íamos vencendo esses desafios, as vendas naturalmente iam aumentando. Tivemos um grande momento de lançamento, de aquecimento de vendas, tínhamos ainda algumas questões para serem resolvidas para que as pessoas acreditassem no projeto como um todo. A gente foi vencendo e mantendo um aquecimento de venda natural, por conta dessas fases e novidades.

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